Sono stato un consulente per una piccola società di consulenza software per un po 'di tempo ormai. Il nostro normale modello di business non è l'aumento del personale, ma tale che troviamo clienti che necessitano di assistenza nella creazione di una soluzione di qualche tipo e quindi inviano un team in grado di costruire quella soluzione, lavorare con il personale IT esistente, formare tutti i soggetti coinvolti nel supportare soluzione, quindi passare al lavoro successivo. Naturalmente, siamo ancora in giro per qualsiasi supporto necessario necessario. Abbiamo un'ottima reputazione nella nostra zona e abbiamo avuto molto successo nell'implementazione delle soluzioni che offriamo.

Tuttavia, ho notato un tema comune per la maggior parte dei nostri progetti. Quando arriviamo sul posto, esiste generalmente una relazione "stressata" tra il nostro team e molti membri dello staff IT attualmente al cliente. Capisco completamente che potrebbe esserci qualche ansia per il nostro arrivo e che le difese possono sorgere quando siamo in giro. Molte persone sono comprensibili e facili da lavorare, ma di solito ci sono alcuni che non lavoreranno affatto bene con noi e che possono rapidamente diventare un rischio di progetto in molti modi.

Cerchiamo di entrare con menti aperte e buoni atteggiamenti, e cerchiamo di NON essere arroganti o condiscendenti. Generalmente ci schieriamo quando c'è un casino da ripulire, ma comprendiamo che c'erano delle ragioni per cui sono state prese delle decisioni che li hanno portati nel vincolo che sono ... quindi proviamo solo a determinare il prossimo passo avanti e andare avanti.

La mia domanda è questa: mi piacerebbe sentire il personale IT e i programmatori là fuori che hanno avuto consulenti: quali sono le cose che fanno i consulenti che suscitano sentimenti e atteggiamenti negativi? Cosa possiamo fare di meglio per migliorare la relazione, non solo all'inizio, ma mentre il progetto avanza?

Lascia vincere il Wookiee

I consulenti che vogliono costruire e mantenere buoni rapporti con lo staff esistente farebbero bene a ricordare i saggi consigli di Hans Solo in Star Wars: "Lascia vincere i Wookiee"

Non che il personale interno sia un wookie. Bene, non tutti. Il punto è che se tu (in questo caso tu sia il consulente) desideri che la tua presenza e assistenza siano benvenute, non puoi essere un maiale gloria che afferra il merito che sminuisce il personale interno e i consulenti precedenti. Invece, devi aiutare lo staff interno a vincere, farli apparire belli ed essere generalmente utili, disponibili e umili . Quanto sei fantastico si riflette non solo in quanto risolvi i problemi, ma in quante persone attendono con impazienza il tuo ritorno.

Avvertenza: sono un consulente. I miei clienti non sono wookiees. È una metafora divertente.

Innanzitutto, vuoi dare la percezione di essere lì per lavorare con il team IT / di sviluppo esistente. Puoi presentarti come se fosse lì per ricoprire posizioni che il loro team interno semplicemente non ha le risorse per ricoprire senza attirare persone da compiti più "mission-critical" e, possibilmente, come portare alcune prospettive esterne.

Alcune linee guida specifiche:

• Mantieni il team interno al corrente. Fare uno sforzo per comunicare con loro può alleviare un po 'di ansia per "ciò che quelle persone potrebbero fare".
• Sollecitare le loro opinioni. Se trovi aree specifiche che ritieni siano problemi, chiedi come il team interno ha gestito il problema in passato. Se hai soluzioni possibili, potresti voler chiedere le loro opinioni. Ottenere questo feedback dimostra che apprezzi le loro opinioni, rispetti la loro esperienza e forse ti impedisce di duplicare i loro sforzi precedenti.
• Chiedi la loro assistenza quando appropriato. Soprattutto quando si tratta del sistema e dell'infrastruttura attuali. I consulenti che ignorano l'attuale ambiente operativo sono entrambi minacciosi e non riescono a ispirare fiducia nelle loro competenze. Tratta il team interno come PMI.

Più li coinvolgi e più mostri di rispettarli, più è probabile che sentano che sei lì per lavorare con loro e non competere contro di loro.

Trovo che andare a pranzo con le persone sia il modo migliore per abbattere le barriere. Non cercare di forzare nessuno e ogni volta è meglio pranzare uno contro uno con una persona diversa, ma fallo regolarmente.

Non prenderlo sul personale. Molte persone sono ragionevoli e capiscono che anche voi ragazzi state lavorando e state solo cercando di farsi strada nel mondo come chiunque altro. Molte volte questo disprezzo è dovuto al fatto che le persone sul campo hanno un disprezzo per la decisione della direzione che ti ha portato lì in primo luogo.

È la tipica canzone e danza, la direzione vuole adottare un nuovo approccio, diffidano della capacità dei dipendenti di gestire questo nuovo compito, i dipendenti lo prendono sul personale.

Inoltre ci sono MOLTE aziende di consulenti CRIMINALI borderline BAD là fuori che fanno ENORMI promesse al management, portano NIENTE sul tavolo e la maggior parte della loro architettura schifosa e il design vengono implementati (o completamente rifatti) da dipendenti che comprendono il modello di business e sono più vicino alle esigenze aziendali.

Per finire, molti di questi affari vanno a porte chiuse senza trasparenza, e possono esserci cose corrotte in corso, come nel caso di un posto in cui lavoravo dove il proprietario della società di consulenza era amico intimo il capo dipartimento, quindi arriva una società di consulenza non qualificata e la spesa frivola da parte della società di consulenza viene fatturata con un markup straordinario in un sistema complesso e criminale di riciclaggio di denaro (sifonamento).

Ovviamente si può presumere naturalmente che il capo dipartimento abbia ricevuto un bel contraccolpo dal suo amico della società di consulenza per il "lavoro".

La maggior parte dei manager non si rende conto di quanto siano davvero percettivi i propri dipendenti rispetto a ciò che sta realmente accadendo.

Molte persone, incluso me stesso, lo hanno sperimentato in prima persona dal punto di vista dei dipendenti. Non dovrebbe essere difficile capire perché non ti fidi.

Abbiamo fatto esperienze piuttosto negative con i consulenti (tutti durante il mio periodo in Germania).

Ne abbiamo avuti alcuni inhouse. Per lo più parlavano molto, dicendo in altre parole ciò che già sapevamo, poi raccolto un grande stipendio. La gente si arrabbiava perché i consulenti guadagnavano ingenti somme di denaro per nulla mentre gli impiegati laboriosi chiedevano un aumento di stipendio da anni.

Una volta avevamo un consulente UI. Gli abbiamo mostrato la nostra app, spiegato i problemi e le nostre idee. Al prossimo incontro ha presentato la sua "soluzione", un rapido modello che ha fatto sul suo iPad per documentare le nostre idee. Si stava persino vantando di aver impiegato solo poche ore a fare il lavoro. WTF?

Un'altra volta abbiamo avuto un consulente di QlikView. Si stava affrettando, non stava spiegando nulla, ci ha fatto semplicemente fare clic per diverse ore. A quasi tutte le richieste di spiegazione di aspetti tecnici specifici, stava rispondendo a qualcosa di vago citando "quegli svedesi" che avevano fatto di nuovo qualcosa di strano. Nel suo modulo di feedback gli ho raccomandato di interrompere i suoi riferimenti a "quegli svedesi".

Non ho mai visto un consulente che valesse i suoi soldi.

Aggiungete a ciò il fatto che dal nostro pacchetto universitario tutti all'oscuro, pigri e incuranti della programmazione sono andati alla consulenza. In seguito hanno raccontato storie su come fosse puro divertimento raccontare ai clienti cose di cui non avevano la minima idea. Alcuni che hanno capito la programmazione si sono uniti a società di software reali. Quindi ho una buona idea di ciò che il potenziale va alle consulenze.

L'unica cosa che potrebbe cambiare idea è incontrare un consulente che conosce l'argomento e non l'arte di parlare. Conoscere l'argomento in modo approfondito e non a livello base acquisito leggendo un paio di blog e le voci su Wikipedia. Il nostro consulente UI ci ha parlato di un libro sull'usabilità che stava leggendo. Ho avuto difficoltà a resistere alla tentazione di consigliarlo prima di leggere e poi venire.

PS So che ci sono ragazzi intelligenti e fantastici che offrono servizi di consulenza. È solo che non ne ho incontrato uno di persona. Quindi sono sospettoso di default, a meno che non si dimostrino degni.

Non credo sia ciò che i consulenti fanno per dire, ma piuttosto ciò che rappresentano . Sono percepiti come:

• costoso (anche se il consulente stesso potrebbe ottenere noccioline pagate, la consulenza sta probabilmente facendo un grande margine)
• verde (anche se sono esperti in una tecnologia, non possono essere esperti in tutti i settori, figuriamoci in ogni cultura aziendale)
• temporaneo (questo può portare le persone a essere meno propense a fare qualsiasi sforzo per socializzare con il consulente)
• che possono causare più problemi di quanti ne risolvano. Dopotutto, decolleranno non appena il progetto sarà "finito" e lo lasceranno nelle mani di un full-timer

Disclaimer: ho lavorato come consulente e ho sentito il disprezzo di prima mano.

Nella mia esperienza ci sono consulenti di grandi case (Anderson è il più egregio) che entrano per prendere ciò che le persone esistenti dicono loro, documentarlo in stile Anderson (mi scusi, ora Accenture), quindi presentarlo alla direzione. Non possono presentarlo come conoscenza dei dipendenti per i seguenti motivi:

1. la direzione non era disposta ad ascoltare i propri dipendenti dicendo loro perché la loro idea non avrebbe funzionato / non sarebbe arrivata nel tempo richiesto, e la divulgazione della fonte delle informazioni avrebbe reso la direzione non disposta ad ascoltare il consulente.

2. Se la direzione fosse informata su dove fossero realmente le informazioni, avrebbero poche giustificazioni per assumere i consulenti.

Quindi coinvolgere questi "consulenti di gestione" è il segno di morte per i grandi progetti: dimostra che i vertici aziendali stanno diventando impazienti con i risultati e vogliono un quadro esterno di ciò che sta accadendo. Se fossero più bravi a gestire, sarebbero in contatto con la propria gente, ma è come dire che se avessero gestito meglio con la propria famiglia non avrebbero bisogno di terapisti: è una buona idea, ma difficile da attuare.

La cosa più offensiva dei consulenti di Anderson era che non sapevano più dei dipendenti, ne sapevano molto meno, eppure Anderson era in qualche modo in grado di truffare il management in fatturazione a tassi molto alti. (in realtà, la tecnica era molto semplice, i partner andavano tutti a scuola con i perdenti nella direzione superiore, ecco perché sono soci.) Ho visto personalmente una giovane donna, appena uscita dall'università, imparare Word al cliente (di una banca) spese, tutto per $ 1000 al giorno (non che abbia avuto un grosso taglio). Quindi è abbastanza comprensibile quando i dipendenti sono irati di dover dire a un giovane moccio che non sa nulla (letteralmente) in modo da poterlo digitare e dirlo alla direzione. Certo, la rabbia è fuori luogo. Questi impiegati dovrebbero essere arrabbiati con la direzione, ma non possono farcela.

Sembra che tu gestisca un piccolo negozio in cui porti effettivamente competenze tecniche per svolgere il lavoro. Quindi i dipendenti sono minacciati dalla tua presenza e potenzialmente si sentono peggio nel confronto. Ci sono alcuni rimedi

1. Mostra la tua eccellenza. All'inizio le persone possono essere ostili, ma se sei davvero bravo, alla fine verranno da te per chiedere aiuto, in particolare se sei generoso con il tuo tempo ad aiutare tutti.

2. Sii amichevole, anche di fronte all'ostilità. Sii immancabilmente educato, anche quando non lo sono.

3. Silenziosamente, dietro le quinte, arruolare la gestione. Se il leader del progetto deve prima sedersi con voi due, potete avviare una finestra di dialogo. Non saranno in grado di essere ostili davanti a un manager, e una volta che la palla rotola, le cose dovrebbero migliorare.

4. Sii umile. Non sai tutto e dovresti esagerare ciò che vuoi imparare da loro e minimizzare ciò che vuoi che imparino da te.

5. Continua a ricordare loro che sei temporaneo. Dici "Devo farlo bene, perché dovrai affrontarlo, tra qualche mese me ne andrò". Questo dà al dipendente più fiducia. Li fa anche sentire meglio con l'alto tasso di fatturazione, quando si rendono conto che dopo questo, sarai sulla spiaggia per un po '. Non deve essere vero, ma vale la pena dirlo.

Ho lavorato su entrambi i lati della recinzione e non sono sicuro che sia un problema risolvibile. Alla radice, l'assunzione di una società di consulenza è offensiva per il personale esistente: ritengono (giustamente) che la direzione ritenga di non avere le competenze necessarie per completare il progetto. Ritengono inoltre che la direzione ti rispetti più di quanto non facciano i propri dipendenti (dopo tutto, la direzione ti ha cercato e ti ascolta), che è destinata a provocare risentimento. E sapranno quanto stai caricando, e questo causerà anche risentimento.

Inoltre, molti consulenti non sono particolarmente competenti ... Questo non vuol dire che sono * in * competenti, ma non c'è niente di più garantito per suscitare risentimento che avere qualche schmuck di media capacità portato a risolvere un problema facile per un grosso pezzo di denaro. Raramente comprendono la complessità dei sistemi e delle infrastrutture locali, che di solito si traducono in errori e quantità eccessive di mani (sai come sono le persone quando iniziano un nuovo lavoro e non riescono nemmeno a far funzionare la macchina da caffè? I consulenti sono come che tutto il tempo .)

L'unica volta in cui ti viene garantito di essere apprezzato come consulente è quando l'intero dipartimento riconosce la necessità di ciò che fai. Se ti vogliono , è un mondo completamente diverso, e si piegheranno all'indietro. Una volta ho lavorato su questo enorme sistema di inventario RFID per un'azienda di mobili e loro ci hanno adorato fino alla morte. D'altra parte, ho anche lavorato a un ammodernamento del codice per una società che svolgeva servizi fallimentari, e ho pensato più di una volta che uno dei lavoratori lì mi avrebbe preso un colpo (stavamo rubando la loro sicurezza sul lavoro, e loro lo sapevo).

In breve, se sei specializzato in qualcosa che la società non fa, la gente tende a piacerti. Se sei specializzato in qualcosa di cui l'azienda fa molto, le persone ti odieranno. O non sarai bravo come loro, o li farai sembrare cattivi, e in ogni caso, sarà brutto.

Consulenza ... se non fai parte della soluzione, ci sono buoni soldi da fare per prolungare il problema.

Cerchiamo di entrare con menti aperte e buoni atteggiamenti, e cerchiamo di NON essere arroganti o condannati

beh, sembra piuttosto condiscendente proprio lì - l'implicazione è che stai andando lì perché sei "migliore" degli impiegati e il tuo compito è "riparare" le cose che non potevano fare.

Abbiamo utilizzato consulenti e il problema è che la gestione ritiene che questi ragazzi costosi siano davvero migliori del personale interno, spesso non è così: se il personale fosse ascoltato o avesse avuto la possibilità di parlare, la necessità di il consulente non ci sarebbe. Ovviamente questo presenta alcuni sentimenti di risentimento verso i consulenti quando entrano per dire cose che già tutti sanno.

L'IMO, l'unico modo per aggirare questo problema è venire a consultare qualcosa che il personale non conosce, non per insegnare loro qualcosa di nuovo, ma per fornire una vera esperienza. Ricordo di aver assunto un Oracle DBA per un po 'di consulenza, formazione e generale "far funzionare meglio i nostri DB", poiché nessuno in ufficio era più di un DBA adeguato, e questo ragazzo conosceva davvero le sue cose, era rispettato.

In definitiva, pensi davvero di andare in posti dove nessuno potrebbe fare ciò per cui sei stato assunto? Se la risposta è sì, probabilmente otterrai un buon rappresentante, è probabile che la risposta sia no. Suppongo che le precedenti situazioni significhino che c'è stato un fallimento del management nel lavorare in modo efficace e tu verrai per pulire il posto e dare a tutti la possibilità di un nuovo inizio. Ma non capisci molte di queste situazioni ... dato che la direzione non ammetterebbe mai di doverti assumere :)

PS. L'altra cosa che puoi fare è sbarazzarti di tutti i consulenti di Shyster che non sanno nulla, che fanno pagare molte spese e che la maggior parte delle persone conosce. Fanno più danni alla tua reputazione di quanto pensiate.

Sono stato un "consulente" (un membro di una forza di aumento del personale chiamato per aiutare, e ha lavorato anche con loro.

Prima di tutto, ci saranno alcune piume arruffate ogni volta che cambia il layout di una "squadra". Ci sono quattro fasi di sviluppo del team;

• "Formare": il team si conosce prima per nome, stabilisce le regole di base per lavorare insieme, inizia a entrare nell'ambiente. In genere dura circa una settimana.
• "Storming": il team si oppone a differenze di opinione, personalità, ego, ecc. Questo inizierà ad accadere quasi immediatamente e si sovrapporrà alla fase di "normazione" quando sorgono conflitti personali che vengono risolti o superati.
• "Norming" - il team lavora attraverso queste differenze. Il management può identificare i problemi di risorse umane nel team e intraprendere azioni appropriate, ma la maggior parte di questi sono semplicemente persone che si abituano a lavorare insieme. Questo può richiedere settimane o addirittura mesi, ma in generale, tentare di interferire troppo con il processo ostacolerà effettivamente la "normazione".
• "Performing" - lo "stato stazionario", con il team che sa ampiamente come lavorare insieme invece che come una raccolta di individui. Qui, inizi a vedere la parola d'ordine "sinergia", in cui il team si comporta meglio della somma delle sue parti perché interagisce senza alcuna ritorsione o ambizione personale se non quella di aiutare il team. Dovrebbero essere apportate solo modifiche incrementali alla composizione di tale squadra, per sostituire l'attrito o aumentare la squadra; grandi aumenti, diminuzioni o fusioni di team sconvolgeranno la chimica e il processo ricomincerà.

Devi passare attraverso tutte e quattro le fasi per fare in modo che una squadra faccia clic per produrre a piena capacità. Cercare di superare le fasi di "assalto" e di "normazione" produce solo un rancore infermieristico, ego e risentimento generale degli altri membri; alla fine esploderà in faccia alla squadra, e nel frattempo la squadra, non fidandosi l'una dell'altra, non si esibirà nel miglior modo possibile.

Ora, detto questo, la formazione di un team composto da consulenti e sviluppatori interni è particolarmente combattiva. Segue ancora le stesse fasi precedenti, ma i due team che si fondono in uno provengono da culture aziendali diverse e riferiscono a persone diverse che hanno poco o niente da dire sul comportamento delle altre persone. Il team interno probabilmente prenderà la visione stereotipata secondo cui i consulenti stanno arrivando con stipendi a 6 cifre per annullare completamente tutto il loro duro lavoro, minando la loro posizione professionale e la reputazione agli occhi dei loro dirigenti. In realtà, i "consulenti" possono avere un contratto, non ottenere benefici, poca sicurezza del lavoro e sentirsi dire di fare un lavoro che all'inizio sembra insormontabile.

In questo caso, l'IMO è generalmente meglio mantenere le due squadre il più separate possibile. Due team possono lavorare su un progetto, con la corretta gestione. La consultazione tra i team dovrebbe avvenire a livello di senior o project manager, a seconda di quanto i project manager sono tenuti in contatto con decisioni e problemi di progettazione specifici. La sovrapposizione di lavoro che ogni squadra sta facendo allo stesso tempo dovrebbe essere evitata; è più difficile colpire un bersaglio in movimento, quindi il Team 1 non dovrebbe dipendere da qualcosa che il Team 2 sta attualmente sviluppando o refactoring e viceversa.

Questa è una situazione in cui Agile è una metodologia di gestione del progetto molto efficace. Suddividere il lavoro in blocchi gestibili, assegnare blocchi indipendenti a ciascuna squadra e lasciare che ogni squadra capisca come soddisfare al meglio i requisiti. Assicurarsi che vengano seguite le regole di progettazione; quando la squadra 2 incontra una dipendenza dal codice della squadra 1, si increspano le piume su entrambi i lati se è necessario troppo refactoring.

Semplicemente dicendo questo (citandoti):

Generalmente ci schieriamo quando c'è un casino da ripulire, ma comprendiamo che c'erano delle ragioni per cui sono state prese delle decisioni che li hanno portati nel vincolo che sono ... quindi proviamo solo a determinare il prossimo passo avanti e andare avanti.

Avrei abbassato le mie difese se fossi stato nella loro posizione.

Non cambiare il mondo il primo giorno.

Condividi personalmente più del tuo genio, non solo durante le riunioni.

Una delle belle arti della consulenza è sapere quando intensificare. Molto probabilmente sei più attuale di quanto possano essere qualsiasi programmatore interno, poiché sono probabilmente tanto concentrati sul proprio dominio quanto le ultime tecnologie e pratiche software. Parla delle ultime tendenze e forse delle opzioni ai problemi software che potrebbero avere, ma fallo personalmente: scoprirai che diventerai una risorsa preziosa per la conoscenza e che sarai coinvolto prima e prima nel processo di sviluppo.

Assicurati di essere veramente un "consulente" e non solo un "appaltatore".

I consulenti apportano valore e consulenza. Gli appaltatori portano lavoro.

"Se non fai parte della soluzione - ci sono ancora soldi da fare per prolungare il problema" assicurati solo di non rientrare in quella citazione.